你能想象嗎?一個集裝箱的尿不濕，蜜芽寶貝一個小時就能夠搶購完畢，只因為是花王。
如果你是一個新媽媽，你一定知道花王這個名字。這兩個字幾乎代表了嬰兒尿不濕里的“最高”品質和“最高”價格。劉楠，現(xiàn)在身家上億元的女企業(yè)家，起家靠的就是賣花王。
這個北大畢業(yè)的外企高管媽媽，從只賣花王的淘寶小店做起，一路攀升到四星皇冠，再到組建創(chuàng)業(yè)團隊，完成重度垂直的母嬰電商網(wǎng)站，用了僅僅3年。
12月15日，蜜芽寶貝創(chuàng)始人兼CEO劉楠告訴黑馬哥，她的團隊剛剛完成了6000萬美元的C輪融資，由H Capital領投，上輪投資人紅杉資本和真格基金繼續(xù)跟投。此次融資距離7月份的B輪2000萬美元的融資不到半年。
對于創(chuàng)業(yè)成功的秘籍，劉楠接受黑馬哥專訪，總結只有以下三點：“堅持賣真貨、堅持賣好貨、堅持說真話。一切就都能返璞歸真。”
角色的轉變與初試淘寶
從小學到大學，我都是網(wǎng)上流傳的父母眼中的“別人家的孩子”，品學兼優(yōu)，學霸類型。2002年以我們省第三名的成績考入北大，因為我一直都很欣賞“鐵肩擔道義，妙手著文章”這句話，所以學得是新聞專業(yè)。后來2006年被保送研究生，繼續(xù)讀書的過程中，我漸漸發(fā)現(xiàn)，做新聞是沒法真正擔道義的，只是評道義，說道義。而我想成為那個真正“擔道義”的人。
畢業(yè)后，我想了解實業(yè)是怎么賺錢的，于是留在了陶氏化學，做的是業(yè)務拓展工作，偏向于政府方向。做了兩年，基本上將這個各個板塊怎么運作了，但是這個真的不是我擅長的，相反是我的短板，我傾向于跳躍的，消費的，市場的，不擅長針對一個組織機構。于是我就出來了。
恰巧這時候懷孕了，我就在家待產(chǎn)。這時候原來的學霸基因又開始作祟，我當時非常焦慮。因為迎接一個新生命，要準備的東西太多了。我就開始在EXCEL上列清單，并開始研究那些東西。因為國產(chǎn)的東西質量那幾年鬧得人心惶惶，我只看用英文描述的東西。那時候在QQ群上有一群準媽咪和媽咪天天聊這些東西，我就把我研究出來的東西分享給她們。
從懷孕，到寶寶9個月，接近一年半的時間，我每天都研究這些，最后其他媽咪們都很信任我。當時大家都買的一款花王紙尿褲，覺得水特別深。2011年花王才進入中國市場，之前大部分都是水貨和貿(mào)易貨。我就覺得一款紙尿褲能有多神秘，正好朋友中有花王的高管，可以給我供貨，出于興趣和讓更多人用到好的紙尿褲的意愿，我就在淘寶上開了個店，只賣5款不同型號的花王紙尿褲，因為沒打算做成生意。但是一天時間，我賣掉了18萬，并且還常常賣斷貨，這讓我不得不開始拓展其他品牌。這樣，蜜芽寶貝憑借進口母嬰產(chǎn)品在兩年內(nèi)變成4皇冠店鋪。
在這里我要提一句我的新聞專業(yè)出身，給我很大的幫助。因為我知道怎樣與消費者溝通才是最高效、最合宜的。
首先，要賣真品，這是整個生意的核心，不需要贅述。
第二，要說實話，不需要夸得天花亂墜，而是要用數(shù)據(jù)證明，世界上沒有完美的產(chǎn)品，要從綜合指標進行考量選出最好的。
第三，要持續(xù)和消費者進行溝通，將消費者培養(yǎng)成自己的粉絲。
徐小平主動投資，3個月糾結后決定將興趣做成事業(yè)
2013年6月份，徐小平老師打算給我投資，但是這件事情，讓我糾結了3個月。因為之前我做淘寶只是把它當成一個興趣，而不是事業(yè)。如果我接受了小平老師的錢，我必須要全面調整自己，從全職媽媽變成一個要到不分性別的戰(zhàn)場上去拼殺的創(chuàng)業(yè)者。
這個事情我考慮了三四個月，首先是考慮自己是否能承擔起那份犧牲和壓力，因為創(chuàng)業(yè)就意味著不能balance家庭和事業(yè)。其次是，是否想把自己感興趣的事情做成事業(yè)。
最終讓我決定接受投資有以下幾點原因：
首先，我相信這個市場。母嬰市場足夠大，并且發(fā)展還很不充分。我在這里面有機會做到前面的位置。尤其是在中國母嬰市場一片混亂，很多媽媽為購買嬰兒用品焦慮的狀態(tài)下，我希望能做一點事情。
其次，我對這個行業(yè)太了解了，之前在淘寶的經(jīng)驗，一個集裝箱50萬的貨物，蜜芽寶貝可以做到一個小時就搶購完畢。因為，用戶無非就是想買一些放心的，價格優(yōu)惠一些的產(chǎn)品。
再次，我熟稔整個流程和供應關系。開淘寶店的時候我就經(jīng)常以淘寶店主的身份去世界各地參加產(chǎn)品大會，對這個品牌和對應的產(chǎn)品、操作方式非常熟悉。
掌握著如此多的優(yōu)勢，并且自身對這個項目非常感興趣，我就決定接受徐小平老師的投資，并且又拉上了華興險峰這兩家曾為聚美優(yōu)品投資的企業(yè)共同作為蜜芽寶貝的A輪融資。
蜜芽寶貝的三個里程碑
蜜芽寶貝發(fā)展到今天，有幾個比較大的標志性階段。
第一階段為從5款花王紙尿褲到2年后擁有4個皇冠的淘寶店。這階段，我主要是根據(jù)自己的興趣和優(yōu)勢，以一種輕松的心態(tài)去參與這件事情。
第二個階段是，經(jīng)過深思熟慮，我決定拿投資人的錢，將興趣做成事業(yè)。是我開始廣招人才，努力打造一支正規(guī)軍，開始踏上創(chuàng)業(yè)征途的時候。
我個人的體驗是，找人才比找錢還要難，自從肩負一個企業(yè)，我60%的精力都花在尋找人才方面。對于管理人才，我從毫無經(jīng)驗到今天管理百人公司也總結出一些心得，供大家參考。
首先，初創(chuàng)團隊一定要靈活，偏重執(zhí)行，強調結果，而不要有那么明確的層級或者很森嚴的組織架構，沒有必要。
第二，年輕人的團隊，大家基本上沒有什么不好說的。蜜芽寶貝大部分是85后，所有的事情都可以拿到臺面上說。
第三，大膽啟用更年輕的人，新人，高層要舍得放權。
蜜芽寶貝的第三個里程碑，我覺得會是當一個中國的媽媽懷孕了，她不再感到焦慮，知道去哪買放心好用的產(chǎn)品。甚至是她懷孕的時候，她第一反應終于能去蜜芽上買東西了。第三個里程碑看似遙遠，但是我認為堅持以下三點就會很快實現(xiàn)。堅持賣真貨、堅持賣好貨、堅持說真話，返璞歸真。
黑馬點評：
2014年3月，以“精品+正品+限時特賣”模式的蜜芽寶貝網(wǎng)站正式上線，直接切入以中高端母嬰人群，上線當月GMV過千萬，隨即成為資本市場關注的焦點。上線短短8個月已擁有百萬級用戶，10月份GMV超過1億人民幣，移動端銷售占比75%，并一直保持高客單價和高復購率。
劉楠表示：“跨境進口只是一種供應鏈模式，并不是商業(yè)模式。商業(yè)模式的核心是抓住中高端垂直人群的需求，蜜芽寶貝的快速發(fā)展，實際伴隨了中國中產(chǎn)階級家庭消費升級這一過程”。
此外，今年上半年垂直母嬰電商炙手可熱，下半年跨境電商風起云涌，憑借精準的人群定位，蜜芽寶貝得到了雙重風口的助力。“境外供應鏈整合+移動端+社會化”是蜜芽寶貝區(qū)別于其他競爭者的重要優(yōu)勢。
劉楠表示：“本輪融資6000萬美金，將會用于全球供應鏈的升級，以及加強用戶體驗，扎實地搭建蜜芽寶貝的護城河。目前市場過熱，資本寒冬不會太遠。不打嘴仗，修煉內(nèi)功，實實在在的創(chuàng)造用戶價值，是蜜芽寶貝的價值取向。”
盡管電商巨頭頻頻強攻，但整個母嬰市場依舊由線下渠道把持，不過在業(yè)內(nèi)看來，電商線上渠道的紅利期才剛剛開始。
如果你是一個新媽媽，你一定知道花王這個名字。這兩個字幾乎代表了嬰兒尿不濕里的“最高”品質和“最高”價格。劉楠，現(xiàn)在身家上億元的女企業(yè)家，起家靠的就是賣花王。
這個北大畢業(yè)的外企高管媽媽，從只賣花王的淘寶小店做起，一路攀升到四星皇冠，再到組建創(chuàng)業(yè)團隊，完成重度垂直的母嬰電商網(wǎng)站，用了僅僅3年。
12月15日，蜜芽寶貝創(chuàng)始人兼CEO劉楠告訴黑馬哥，她的團隊剛剛完成了6000萬美元的C輪融資，由H Capital領投，上輪投資人紅杉資本和真格基金繼續(xù)跟投。此次融資距離7月份的B輪2000萬美元的融資不到半年。
對于創(chuàng)業(yè)成功的秘籍，劉楠接受黑馬哥專訪，總結只有以下三點：“堅持賣真貨、堅持賣好貨、堅持說真話。一切就都能返璞歸真。”
角色的轉變與初試淘寶
從小學到大學，我都是網(wǎng)上流傳的父母眼中的“別人家的孩子”，品學兼優(yōu)，學霸類型。2002年以我們省第三名的成績考入北大，因為我一直都很欣賞“鐵肩擔道義，妙手著文章”這句話，所以學得是新聞專業(yè)。后來2006年被保送研究生，繼續(xù)讀書的過程中，我漸漸發(fā)現(xiàn)，做新聞是沒法真正擔道義的，只是評道義，說道義。而我想成為那個真正“擔道義”的人。
畢業(yè)后，我想了解實業(yè)是怎么賺錢的，于是留在了陶氏化學，做的是業(yè)務拓展工作，偏向于政府方向。做了兩年，基本上將這個各個板塊怎么運作了，但是這個真的不是我擅長的，相反是我的短板，我傾向于跳躍的，消費的，市場的，不擅長針對一個組織機構。于是我就出來了。
恰巧這時候懷孕了，我就在家待產(chǎn)。這時候原來的學霸基因又開始作祟，我當時非常焦慮。因為迎接一個新生命，要準備的東西太多了。我就開始在EXCEL上列清單，并開始研究那些東西。因為國產(chǎn)的東西質量那幾年鬧得人心惶惶，我只看用英文描述的東西。那時候在QQ群上有一群準媽咪和媽咪天天聊這些東西，我就把我研究出來的東西分享給她們。
從懷孕，到寶寶9個月，接近一年半的時間，我每天都研究這些，最后其他媽咪們都很信任我。當時大家都買的一款花王紙尿褲，覺得水特別深。2011年花王才進入中國市場，之前大部分都是水貨和貿(mào)易貨。我就覺得一款紙尿褲能有多神秘，正好朋友中有花王的高管，可以給我供貨，出于興趣和讓更多人用到好的紙尿褲的意愿，我就在淘寶上開了個店，只賣5款不同型號的花王紙尿褲，因為沒打算做成生意。但是一天時間，我賣掉了18萬，并且還常常賣斷貨，這讓我不得不開始拓展其他品牌。這樣，蜜芽寶貝憑借進口母嬰產(chǎn)品在兩年內(nèi)變成4皇冠店鋪。
在這里我要提一句我的新聞專業(yè)出身，給我很大的幫助。因為我知道怎樣與消費者溝通才是最高效、最合宜的。
首先，要賣真品，這是整個生意的核心，不需要贅述。
第二，要說實話，不需要夸得天花亂墜，而是要用數(shù)據(jù)證明，世界上沒有完美的產(chǎn)品，要從綜合指標進行考量選出最好的。
第三，要持續(xù)和消費者進行溝通，將消費者培養(yǎng)成自己的粉絲。
徐小平主動投資，3個月糾結后決定將興趣做成事業(yè)
2013年6月份，徐小平老師打算給我投資，但是這件事情，讓我糾結了3個月。因為之前我做淘寶只是把它當成一個興趣，而不是事業(yè)。如果我接受了小平老師的錢，我必須要全面調整自己，從全職媽媽變成一個要到不分性別的戰(zhàn)場上去拼殺的創(chuàng)業(yè)者。
這個事情我考慮了三四個月，首先是考慮自己是否能承擔起那份犧牲和壓力，因為創(chuàng)業(yè)就意味著不能balance家庭和事業(yè)。其次是，是否想把自己感興趣的事情做成事業(yè)。
最終讓我決定接受投資有以下幾點原因：
首先，我相信這個市場。母嬰市場足夠大，并且發(fā)展還很不充分。我在這里面有機會做到前面的位置。尤其是在中國母嬰市場一片混亂，很多媽媽為購買嬰兒用品焦慮的狀態(tài)下，我希望能做一點事情。
其次，我對這個行業(yè)太了解了，之前在淘寶的經(jīng)驗，一個集裝箱50萬的貨物，蜜芽寶貝可以做到一個小時就搶購完畢。因為，用戶無非就是想買一些放心的，價格優(yōu)惠一些的產(chǎn)品。
再次，我熟稔整個流程和供應關系。開淘寶店的時候我就經(jīng)常以淘寶店主的身份去世界各地參加產(chǎn)品大會，對這個品牌和對應的產(chǎn)品、操作方式非常熟悉。
掌握著如此多的優(yōu)勢，并且自身對這個項目非常感興趣，我就決定接受徐小平老師的投資，并且又拉上了華興險峰這兩家曾為聚美優(yōu)品投資的企業(yè)共同作為蜜芽寶貝的A輪融資。
蜜芽寶貝的三個里程碑
蜜芽寶貝發(fā)展到今天，有幾個比較大的標志性階段。
第一階段為從5款花王紙尿褲到2年后擁有4個皇冠的淘寶店。這階段，我主要是根據(jù)自己的興趣和優(yōu)勢，以一種輕松的心態(tài)去參與這件事情。
第二個階段是，經(jīng)過深思熟慮，我決定拿投資人的錢，將興趣做成事業(yè)。是我開始廣招人才，努力打造一支正規(guī)軍，開始踏上創(chuàng)業(yè)征途的時候。
我個人的體驗是，找人才比找錢還要難，自從肩負一個企業(yè)，我60%的精力都花在尋找人才方面。對于管理人才，我從毫無經(jīng)驗到今天管理百人公司也總結出一些心得，供大家參考。
首先，初創(chuàng)團隊一定要靈活，偏重執(zhí)行，強調結果，而不要有那么明確的層級或者很森嚴的組織架構，沒有必要。
第二，年輕人的團隊，大家基本上沒有什么不好說的。蜜芽寶貝大部分是85后，所有的事情都可以拿到臺面上說。
第三，大膽啟用更年輕的人，新人，高層要舍得放權。
蜜芽寶貝的第三個里程碑，我覺得會是當一個中國的媽媽懷孕了，她不再感到焦慮，知道去哪買放心好用的產(chǎn)品。甚至是她懷孕的時候，她第一反應終于能去蜜芽上買東西了。第三個里程碑看似遙遠，但是我認為堅持以下三點就會很快實現(xiàn)。堅持賣真貨、堅持賣好貨、堅持說真話，返璞歸真。
黑馬點評：
2014年3月，以“精品+正品+限時特賣”模式的蜜芽寶貝網(wǎng)站正式上線，直接切入以中高端母嬰人群，上線當月GMV過千萬，隨即成為資本市場關注的焦點。上線短短8個月已擁有百萬級用戶，10月份GMV超過1億人民幣，移動端銷售占比75%，并一直保持高客單價和高復購率。
劉楠表示：“跨境進口只是一種供應鏈模式，并不是商業(yè)模式。商業(yè)模式的核心是抓住中高端垂直人群的需求，蜜芽寶貝的快速發(fā)展，實際伴隨了中國中產(chǎn)階級家庭消費升級這一過程”。
此外，今年上半年垂直母嬰電商炙手可熱，下半年跨境電商風起云涌，憑借精準的人群定位，蜜芽寶貝得到了雙重風口的助力。“境外供應鏈整合+移動端+社會化”是蜜芽寶貝區(qū)別于其他競爭者的重要優(yōu)勢。
劉楠表示：“本輪融資6000萬美金，將會用于全球供應鏈的升級，以及加強用戶體驗，扎實地搭建蜜芽寶貝的護城河。目前市場過熱，資本寒冬不會太遠。不打嘴仗，修煉內(nèi)功，實實在在的創(chuàng)造用戶價值，是蜜芽寶貝的價值取向。”
盡管電商巨頭頻頻強攻，但整個母嬰市場依舊由線下渠道把持，不過在業(yè)內(nèi)看來，電商線上渠道的紅利期才剛剛開始。
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本文來源： 蜜芽寶貝：如何3年從淘寶小店做到上億？
