中國正在超越美國成為“車輪上的國家”。據(jù)數(shù)據(jù)顯示， 2013年中國私家車數(shù)量迅速破億。即便是在北京、上海、廣州、貴陽、天津以及杭州出臺汽車限購的措施下，截至2014年9月，汽車消費僅華東地區(qū)的江浙兩省，增速就高達17%，而中西部地區(qū)更為強勁，其中重慶更以25%的增速強勁攀升。 
　　不單是整車消費，僅從相關聯(lián)的車品切入，也是一個上萬億元規(guī)模的市場。在目前的天貓類目排名中，汽車用品類目追趕服裝、美妝、3C數(shù)碼和家居的勢頭顯而易見。車品類目年增速170%，這個數(shù)字即使從全天貓看也是名列前茅的。而目前天貓占線下汽車用品市場不足10%，發(fā)展空間仍然很大，其中尤其值得注意的是增長勢頭依然強勁的車品內(nèi)飾在近一年時間市場份額比重從60%降至40%，很大原因在于車用電子產(chǎn)品的加入，尤其是以安全座椅、行車記錄儀、空氣凈化器等主打安全和健康為主旋律的新興熱點的出現(xiàn)。
　　汽車走進中國家庭僅10余年，因此消費者品牌缺失所產(chǎn)生的真空，給新興互聯(lián)網(wǎng)品牌留下了足夠擴張的空間。而且尚在幼年期的車品市場基于傳統(tǒng)線下銷售渠道的匱乏，讓線下品牌更加急迫上線拓展銷售渠道，但由于缺乏電商基因的他們面臨著諸多的困惑，因而不得不選擇適當?shù)匾?ldquo;外援”，以調(diào)整線上的戰(zhàn)術。而另一方面，作為曾經(jīng)一度控制類目的渠道品牌們在紅利期結(jié)束后，低毛利和龐大SKU所帶來的高運營成本的逼迫下，能否重新找回曾經(jīng)的輝煌又不得而知。
　　越來越多姿態(tài)各異的新晉玩家以專注細分市場的玩法躲過同質(zhì)化和激烈競爭，只是基于國家標準上的空白和行業(yè)準則的不完善讓那些想在這個市場分一杯羹的玩家躊躇該如何下手？

互聯(lián)網(wǎng)品牌：從細分開始
代表A ：虎貝爾
品牌DNA: 從利潤空間更高的車墊切入市場，利用扁平化的分銷渠道占據(jù)市場有利位置

　　2011年虎貝爾車品正式運營。彼時，電商平臺車品類目被各種線下汽配市場的渠道商壟斷，一站式的車品購物享受著線上車品市場的發(fā)展紅利期。那些市場先行者都共享這樣的關鍵詞：打造渠道品牌，店鋪SKU多，背靠汽配城，拿貨方便。不過，虎貝爾走了另一條路，打造車品內(nèi)飾線上品牌。之所以從車品內(nèi)飾切入行業(yè)，除了更容易入手外，內(nèi)飾的利潤空間更高。
在創(chuàng)始人董云平看來，扁平化的分銷渠道是其前期占據(jù)市場有利位置的絕佳選擇。2012年年底虎貝爾開始布局分銷，一是為早期拓展銷售渠道，形成葉子類目殺手，二是通過分銷手段吸引優(yōu)質(zhì)公司和加盟商進行合作。
　　“分銷也要有區(qū)隔，第一階梯的專賣店和第二階梯的分銷店鋪都不能攪亂品牌的步伐”，董云平所說的第一梯隊是在線下?lián)碛袑嶓w店鋪，且具備一定運營經(jīng)驗的公司在天貓開設的專賣店。這一梯隊的專賣店所售品類互不相同，并且相比品牌旗艦店有價格優(yōu)勢，以此達到專品專賣的目的。特別是在分銷選品方面，對于利潤空間相對較高的，進入門檻偏低，類似車用坐墊這樣的產(chǎn)品以工廠直達的形式為此分銷梯隊優(yōu)先選擇。第二梯隊則是通過免費加盟形式入駐，最低要求是兩鉆以上且分銷虎貝爾產(chǎn)品不低于上架商品80%的經(jīng)銷商。這個梯隊的作用是短期刷屏式鋪開占據(jù)市場，并且嚴格按照虎貝爾的價格保護政策來分銷。 
　　分銷是把雙刃劍，品牌商在管控上的失策往往會導致分銷店鋪出現(xiàn)價格落差和產(chǎn)品品質(zhì)失控的狀態(tài)。以董云平的經(jīng)驗：誰掐住供應鏈，誰就能管住那些不聽話的分銷商。一方面，分銷店鋪貨源走的是品牌官方渠道而非工廠貼牌生產(chǎn)，針對違約的分銷商，品牌方可以在兩次警告無效后斷絕其貨源；而另一方面，無論是第一梯隊還是第二梯隊都不許發(fā)展自己的下家，從而約束了過多中間環(huán)節(jié)，也避免產(chǎn)生中間商在此過程中謀利的情況。
　　虎貝爾的店鋪目前保持平均300元的客單價。在中國大陸的車品內(nèi)飾貨源地中，河南、浙江，以及廣東是最具有影響力的三大產(chǎn)業(yè)集群，其中河南省武陟縣擁有近20年的坐墊生產(chǎn)經(jīng)驗，并誕生了一大批頗具影響力的行業(yè)品牌；浙江臺州坦頭鎮(zhèn)處長三角地區(qū)，電商氣氛濃郁，內(nèi)飾坐墊代工廠云集；廣東由于比鄰橡膠產(chǎn)地的馬來西亞，是中國最大的絲圈腳墊生產(chǎn)地?；⒇悹枦]有在全國各地布局工廠，而是將產(chǎn)品全部以純加工形式交給浙江、江蘇、山東和四川的工廠。在品牌和市場尚未成熟的前提下，自建工廠成本過高，目前虎貝爾的產(chǎn)品線布局，已經(jīng)從內(nèi)飾車墊開始向洗車用品和兒童安全坐墊轉(zhuǎn)移。追溯其根本原因，恐怕與內(nèi)飾小類目所占據(jù)的行業(yè)份額走低與汽車用品的整體復購率過低不無關系。

代表B：卡里努努、金星車品
品牌DNA：做垂直車型或者人群細分的生意

　　近幾年間一些針對人群和針對車型的店鋪開始用玩法革新的形式來抵擋同質(zhì)化和不正當競爭。擁有細分定位的產(chǎn)品，洞察特定消費人群的購物習慣，往往讓他們的生意做得順風順水。垂直車型和人群細分的玩法，也將會是接下去淘寶車品類目所主打的方向。
卡里努努是杭州一家專注原創(chuàng)卡通設計的車品品牌，年銷售額破千萬元，其產(chǎn)品對象鎖定的是廣大女性車主。玩了7年設計師品牌，做了3年的車用內(nèi)飾，創(chuàng)始人朱斌斌和他的小伙伴們以手工制作的卡通萌物，在車品內(nèi)飾市場殺出了一片天。目前線上車品內(nèi)飾，絕大部分都是根據(jù)性別占比較高的男性為市場主導，針對女性推出的毛絨棉布制品，個性化鮮明的“賣萌耍賤”風格在同行中做出了差異化。
　　其頭枕腰靠產(chǎn)品單價不過百元，客單價仍然能保持160元，在朱斌斌眼里，女性車主更多的時候考慮的并非品牌、材質(zhì)和價格，而是“我就喜歡”的購物思維?？ɡ锱陉P聯(lián)銷售和復購上打破了長期以來低復購，及以一次消費著稱的車品市場特征。
還有一些玩家則將目光投向了暢銷車的垂直領域，從大而全的雜燴式店鋪給SKU做起了減法。廣東的金星車品，早年是一家類似車品超市式的店鋪，當年試圖和車品弘智一較高下，也因為紅利期的轉(zhuǎn)瞬即逝陷入被動，歸結(jié)到問題的根本仍然是通用產(chǎn)品達不到用戶需求的精確程度。創(chuàng)始人李偉偶然的一次機會開始關注起福克斯和克魯茲兩款暢銷車型，前期從汽車周邊產(chǎn)品做起，中期深挖這兩款車型的內(nèi)飾、外飾，以及改裝件，如今將產(chǎn)品擴大到這兩款車型從新款到老款的全部款型，僅靠吃透福克斯和克魯茲兩款車型的全套配件車品，幫助金星逆襲回了類目排行榜。

傳統(tǒng)上線：代運營唱戲
代表：御馬
品牌DNA：擁有線下4S、汽配城等銷售渠道，上線后通過專業(yè)論壇使用評測報告教育市場。

　　對于國內(nèi)車品內(nèi)飾市場傳統(tǒng)大牌，譬如尼羅河牧寶而言，說壓力與日俱增一點都不過分。目前天貓上的互聯(lián)網(wǎng)品牌和傳統(tǒng)品牌在車品300個葉子類目中的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，9：1的壓倒性優(yōu)勢已經(jīng)讓那些想著落地電商但無法割舍線下4S店，汽配城和洗車店的線下大佬們，依然在電商大門口搖擺不定。
　　御馬是廣東東莞一家專注汽車腳墊的傳統(tǒng)品牌。2008年重新包裝后的御馬是國內(nèi)最大的絲圈腳墊生產(chǎn)廠家，產(chǎn)品單價維持在400～500元間，針對中高端市場，雖然擁有線下4S店和汽配城等銷售渠道，但品牌本身知名度卻不高。
　　受限于銷售渠道單一和知名度低下的御馬，看中了電商能拓展銷售渠道和打開品牌知名度這兩個優(yōu)勢。2010年御馬找來了代運營公司，簽署為期3年的運營協(xié)議，準備上線。代運營操盤從C店御馬之家開始。最初運營時，線上市場對于絲圈腳墊并不認可，這讓操盤方不得不先進行市場教育。通過資助線下車友會，以及汽車之家和愛卡汽車論壇，針對如奧迪、奔馳、寶馬車主進行免費試用，并以車主試用報告的形式在早期積攢流量和人氣推廣，培育口碑。 
　　2010年年底完成店鋪C轉(zhuǎn)B，后期針對細分人群，鎖定中高端車型，特別是20萬元以上車型，以天貓御馬清風專賣店為車主定制高級絲圈腳墊，并區(qū)別于一般商家手工裁剪采用機器切割特性作為品牌側(cè)重點。繼續(xù)結(jié)合論壇資源針對有價值的高端用戶進行新品調(diào)研并開展定向營銷。
　　走著相同路數(shù)的還有亞麻車墊品牌麥瑞琳和車用腰靠品牌寶乘。麥瑞琳地處東北亞麻產(chǎn)地，在上線前做得一直都是對歐洲出口的外貿(mào)生意；而湖南長沙的寶乘是一家專供4S店真皮坐墊的品牌。兩家都擁有牢固的傳統(tǒng)銷售渠道，以及各自擅長的領域和強力產(chǎn)品，但都同樣缺乏線上運營能力而喪失了潛在的消費者，最后交由代運營商。兩者都在產(chǎn)品端進行了修正，前者打起材質(zhì)健康無甲醛的名號，后者則改造了供應鏈，改用真皮腰靠，并且基于真皮產(chǎn)品廢料衍生出包括紙巾盒，鑰匙包在內(nèi)的一批新產(chǎn)品，豐富了原本單一產(chǎn)品線，也節(jié)省了很大一部分成本。

渠道品牌：紅利期過后
代表：車品弘智
品牌DNA：大而全的“線上車品超市”定位

　　提及早年的線上車品市場，首先會想到的品牌就是渠道品牌——車品弘智。創(chuàng)始人陸創(chuàng)看中的是當時線上車品市場40%的毛利。它有一張近乎完美的履歷，自2006年入淘后的第二年開始就一直都是該類目的第一。目前旗下有180位員工，經(jīng)營著5個自營品牌，50～60個代理品牌，以及8000個SKU。依靠大而全的“線上車品超市”定位，曾一度讓當時的淘品牌深感“沒有空間”。
彼時，絕大多數(shù)車品賣家背靠汽配城，等訂單產(chǎn)生后直接從市場拿貨來發(fā)，這種模式不會帶來庫存壓力，但陸創(chuàng)選擇了一條壓貨存貨的線路，即根據(jù)銷售額的一半來備貨，冒險壓貨換來的是高效的發(fā)貨和用戶體驗的提升，也正是這種冒險換來了當年車品弘智的統(tǒng)治地位。
　　一轉(zhuǎn)眼，8年過去了，紅利期喪盡，玩家數(shù)量翻番，流量分配不均，類目增長繼續(xù)走高，這是創(chuàng)始人陸創(chuàng)眼里目前車品市場環(huán)境的一個縮影。而面對6000家競爭對手，與每日13位新玩家的加入，車品弘智其實也并非沒有機會，“只是過程會相對曲折，畢竟要分流量坑位時一個店鋪再大也只能分一個”。
　　陸創(chuàng)其實并不認為在平臺里做車品超市有矛盾之處，就像在綜合性商場里存在屈臣氏這樣的超市一樣。渠道品牌需要更多關注的還是如何凸顯出店鋪產(chǎn)品的差異化以及如何發(fā)揮自身在線上銷售渠道上掌握的一手品牌代理權(quán)優(yōu)勢。車品弘智目前一方面根據(jù)品類拆分開設專車專用店鋪以爭取流量入店，另一方面引入Bosch、3M、米其林在內(nèi)汽車配件大牌，將從過去平價超市的概念走向中高端，并且基于300萬會員繼續(xù)完善其會員體系，增強復購率。
　　不過更大的壓力，陸創(chuàng)認為是來自于汽車配件在國內(nèi)的原廠壟斷對網(wǎng)絡總代理的壓迫，其本質(zhì)上是一場與線下4S店之間的較量。尤其是線下4S店和品牌商控制著原車配件的基本參數(shù)，使得大部分的汽車配件都無法做到100%的相符。消費者只能信任原廠件，而原廠肆意抬價，沒有給汽車配件市場留下什么機會。

　　在2013年就有業(yè)界爆出過有關汽車內(nèi)飾甲醛含量超標，以次充好的黑芯棉的事件，但對于線上市場影響不大的一個直接原因，實際上是國標在這一領域的暫時真空所致。由于通用產(chǎn)品大打價格戰(zhàn)，300元以下的全網(wǎng)均價，背后的隱患是價格戰(zhàn)讓優(yōu)質(zhì)品牌和店鋪只剩一個成本價，而劣質(zhì)商品占據(jù)市場主流從而惡化平臺環(huán)境。據(jù)業(yè)內(nèi)賣家透露，現(xiàn)階段打擊這些惡意競爭對手的策略只能是通過舉報其商品品質(zhì)問題來影響其店鋪正常經(jīng)營，但這種做法僅僅是杯水車薪，低價低品質(zhì)已經(jīng)是行業(yè)現(xiàn)象而非單獨行為。正如市場處于幼年期的嬰兒一般，想要吃飽容易，但要吃好卻難。用戶需求上的變革，實際上也是平臺發(fā)展到一定階段所優(yōu)化的根本點。但站在整個市場角度看，行業(yè)規(guī)則和理性的發(fā)展軌跡仍需要每一位賣家對于自身狀況的理智判斷。

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